Empresas que se apoyan en nuestros servicios para dinamizar su competitividad y enfocarse en sus metas.
Cèsar Iglesias & Co., C. por A.
Minecòn
Sang Data Red
Ofimatic
Aerodom Siglo XXI
Meycy
Alopecil Corporation
General de Seguros
Tecnoagua
Baccessory Import
Banco Central de la Repùblica Dominicana
Banco Popular Dominicano
Banco BHD
Universal de Seguros
Brugal & Cia.
Barcelò & Cìa.
Bermùdez & Cìa.
Inmobiliaria BHD
Body Shop
Xerox
Avon
Refrescos Nacionales, Coca-Cola
Embotelladora Dominicana, Pepsi
Alucolor
Cima Industrial
Induveca
Mercasid
Unilever
Radioshack
Nestlè
Sinercòn
Electromata
Macrotech Farmacèutica
Coreca
Electrosistemas Fondeur
Visanet Dominicana
Multicòmputos
Centennial Dominicana
Power-One
Bon Agroindustrial
Acabados Automotrices
Franco-Acrea & Asocs.
Calmaquip Dominicana, S.A.
Costasur Dominicana
Ozama Travel
Acero Estrella
INTEC
Baldom
Grupo Punta Cana
Edesur
Cinefoto
Kimberly Clark
Opedomsa
Instituto Cultural Dominico-Americano
Kriterion
Citibank
Grand Paradise Hotel
Amsha Marina
Casa Velàzquez
E. Leòn Jimenes
Reid & Cìa.
Microondas Nacionales
Cobronet
Banco BDI
Serviconsa, S.A.
G.E. Electromecànica
BP Medical
Turinter
Dalsan
Sol de Plata
ARS Igmam
Carval Dominicana
ARS Yunèn
Alambres Dominicanos
Laboratorios Roldàn
Almacenes Iberia III
Importadora Santiago
Industrias Khoury
Banreservas
Ferreterìa Hachè
Oscar A. Renta Negròn
Pricesmart
Peravia Motors
Multimedios del Caribe
Indotel
Font Gamundi & Cìa.
AFP Siembra
Induca
Generadora Itabo
La Ibèrica
Laboratorios Magnachem
Jafra Cosmetic
Luis Betances, C. por A.
Pinturas Popular
Aerodomca
Aga Quinsa
Medexfarma
Vinos, S.A.
Presidencia de la Repùblica
Secretarìa de Estado de Medio Ambiente
Stebbart Dominicana
Cerinca
Nissan
Expertec
Grupo Atrium
Grupo Ramos
Logomar, S.A.
Ethical Farmaceutical
Seguros Popular, C. por A.
Levapàn Dominicana
Mallèn Guerra
J.J. Roca y Ascos.
Farco
Laboratorios Sìntesis
Casa Neptuno
Tropical Tours
Menzies Aviation Group
Slia Dominicana
Tornillos y Partes
3M Dominicana
3D Sain
Tyco Health Care
Centros del Caribe
Hotel Delta
Pèrez & Cìa.
Caritas Dominicana
Oficina Panamericana de la Salud, OPS
Nivartis Caribe, S.A.
AFP Reservas
Del Carpio & Asocs.
Pedro Andùjar & Ascos.
Constructora Citrìcola del Norte
Hacienda Rivera
Rey & Armenteros.
Tecnafrenos
Molpas, S.A.
Tabadom Holding, Inc.
Inversiones Jericò
Capla, S.A.
Servicios Chicago
Fosforera del Caribe
Prieto Tours
E.T. Heinsen, C. por A.
Marìtima Dominicana
Aseo Urbano
Free Waters
Grupo Sami
Servicom, S.A.
Terrachemical
Seguros La Internacional
Industrias Ramirez
Junta Agroempresarial
Medios Especializados
Leòn G
OMP Industrial
Soluciòn, S.A.
¿Por què existimos y para què existimos?
VISION
Crear una sociedad positiva, productiva, motivada y responsable que asuma la vida como una bendiciòn y una oportunidad, desplegando al màximo sus talentos, dones y competencias en beneficio de todos.
MISION
Despertar y alimentar en personas y organizaciones la actitud de excelencia y potenciarlas con las competencias apropiadas para actuar de manera positiva, productiva, motivada y responsable.
Para eso trabajamos el cambio personal y organizacional con una perspectiva de clase mundial y un enfoque latinoamericano, canalizando ideas, tècnicas y herramientas de avanzada con una adecuaciòn a nuestras especificidades nacionales, promoviendo la grande y la orientaciòn al servicio sobresaliente en personas y organizaciones, tanto a nivel interno como externo, a travès de la formaciòn, el crecimiento y la consultorìa, empleando los recursos y metodologìas màs eficientes y actualizadas a nivel mundial.
Nuestra misiòn es transformar vidas, organizaciones y sociedades en sus valores, competencias, creencias y resultados, para crear un mundo mucho mejor que el que nos fue legado.
VALORES
Con estos criterios queremos ser evaluados por ti. Esperamos que nuestra conducta los refleje y honre.
Fe
Aprendizaje continuo
Kaizen
Trabajo en equipo
Actitud positiva
Servicio excepcional
Orientaciòn a los demàs
Honestidad
Responsabilidad
Lealtad
Dedicaciòn
Vocaciòn
Honor
Amenidad
Buen humor
Empatìa
Generosidad
Aprecio
Por Aquiles Juliàn
Una de los beneficios de la planificación es la oportunidad de establecer parámetros de medición del desempeño: unos objetivos claros y precisos que guían las decisiones cotidianas y facilitan evaluar los resultados.
La planificación no es una camisa de fuerza, pues el futuro es, en sí mismo, impredecible. Sin embargo, contra él planificamos.
Para hacerlo nos apoyamos en el pasado, el desempeño anterior en esa área o en un área semejante; en el presente, la situación actual y su desenvolvimiento; y en el futuro, las expectativas basadas en las tendencias, lo que prevemos que ocurrirá.
Una línea de base es una serie de objetivos o medidas de desempeño específicas contra las cuales se compara el desempeño real de los procesos.
Esa línea de base es y tiene que ser concreta, mensurable.
Así, en ventas, número de visitas, cotizaciones, pedidos generados, despachos y cobros, seguimiento y prospección de nuevos clientes son los criterios claves para establecer la línea de base.
Veamos cada uno de esos criterios.
Sin visitas no hay cotizaciones ni nuevos pedidos, así que el número de visitas es clave.
Como es vital construir una relación y una preferencia con el cliente, el seguimiento (llamadas, envíos, nuevas visitas, etc.) es indispensable.
Las cotizaciones y el proceso de negociación son indicadores de un progreso en el proceso de llevar a un prospecto al nivel de cliente: reflejan un trabajo de calidad del vendedor.
Los cierres o pedidos generados indican que el vendedor ha alcanzado un nivel de éxito considerable pues obtuvo del prospecto la decisión de probar la oferta de la empresa y considerar el integrarla dentro de su estructura de suplidores.
La entrega influye mucho en la percepción de calidad de la empresa suplidora por parte del nuevo comprador y es un condicionante para nuevas operaciones.
Lo mismo sucede con la percepción de calidad de la mercancía o el servicio, en función de las expectativas implícitas y explícitas del nuevo comprador.
Su grado de satisfacción se apoya en cuánto de lo que él esperaba recibir recibió según su percepción. La exploración de las expectativas implícitas y explícitas previo a la venta es importante si queremos evitar decepciones o corregir falsas expectativas.
El cobro es el real cierre del proceso y tiene sus propias estrategias y técnicas.
Dado que las decisiones de pedidos del prospecto o cliente dependen de sus realidades, disponibilidades y urgencias, es importante que una buena parte del trabajo diario se consagre a la prospección y captación de nuevos clientes, entre los que podemos definir claramente tres tipos:
a) Clientes inactivos y ex-clientes
b) Clientes de los competidores
c) Nuevos clientes
Dentro de los clientes existentes existen básicamente dos tipos:
a) El cliente para el que somos suplidor principal
b) El cliente del que somos suplidor secundario.
Eso significa que con los clientes existentes el vendedor busca dos objetivos:
a) Afianzar la relación con los clientes de los que somos suplidor principal
b) Llevar la relación con el segundo grupo de parcial a principal
En cuanto al resultado separamos volumen de operaciones. El volumen es el monto de dinero vendido. Las operaciones es el número de cierres logrados. Evaluar sólo el volumen puede llevar a subestimar a un excelente vendedor cuya cartera está compuesta por clientes medianos y pequeños contra un vendedor con cartera de clientes grandes.
Es importante que tengamos en cuenta que la venta en sí implica tres procesos: a) generar el pedido; b) suministrar el producto o servicio; c) cobrarlo. De ahí que muchas empresas fallan al ver sólo como Depto. de Ventas al que se ocupa de generar los pedidos, excluyendo a los Deptos. de Despacho y de Cobros, cuando generación de pedidos es sólo el 33% del proceso. Eso, por lo general, produce tensiones e incomprensiones que limitan y reducen la efectividad de la empresa.
Por Aquiles Juliàn
El problema central de la falta de servicio en nuestro país y en cualquier lugar estriba en que las empresas están orientadas hacia adentro y no hacia fuera: lo importante es el dueño o el gerente, no con el cliente.
¿De qué poder dispone un cliente para que se castiguen las deficiencias en servicio de un empleado o se premie un servicio 1-A recibido?
Compare esa ausencia de poder con las prerrogativas de que disfrutan los dueños y gerentes para premiar o castigar a los empleados y veremos por qué las sonrisas se dirigen a unos y se escatiman a otros.
El cliente no puede ser el rey porque carece de poder.
En realidad, en las empresas los reyes son los dueños y los gerentes, y los empleados bien que lo saben, pues todos los arrumacos, sonrisas, diligencias, poses, allantes, se dirigen a estos, sabedores de que los mismos son quienes determinan sus posibilidades de ascenso y de aumento.
Al no darle al cliente poder alguno dentro de la organización, el mensaje al personal es claro: aquí el cliente no es nadie. Usted después de eso puede colocar todas las motivaciones posibles valorando al cliente: es su conducta la que enseña, no sus palabras.
Esa situación crea una realidad esquizofrénica en donde por un lado declaramos una cosa (el cliente es el rey aquí) y por otro lado nos comportamos de manera abiertamente contraria (aquí en realidad el cliente nos importa bien poco), agravado todo porque los empleados se protegen unos a otros y no informan apropiadamente hacia arriba las incomodidades y malos ratos que les provocan a los clientes.
Para que la realidad cambie tenemos que darle al cliente poder sobre la suerte del empleado, poder sobre sus remuneraciones y posibilidades de ascenso; él tiene que sentir que el cliente tiene la capacidad de beneficiarlo o perjudicarlo (lo mismo que siente sobre los dueños y gerentes), por lo que cuidará bien que la percepción que el cliente tenga del servicio que le ofrece sea altamente positiva.
Eso requiere crear mecanismos mediante los cuales la empresa pueda obtener información fiable sobre el grado de satisfacción de los clientes, las quejas que se produzcan, las deficiencias que el cliente observa en el producto y en el servicio, etc., y apertura hacia toda la información valorándola como retroalimentación de alta calidad, pues nos transmite en qué medida llenamos las expectativas del cliente o las dejamos insatisfechas.
Esos mecanismos deben incluir información externa mediante un servicio de otusourcing tanto como interna. Y también la evaluación rigurosa de las estrategias e iniciativas de servicio que se implementen en función de los resultados obtenidos y el grado de satisfacción lograda por el cliente.
Igualmente requiere educar, entrenar, motivar, reenfocar y reforzar la actitud de servicio de la empresa en general, comenzando por la alta gerencia que es quien debe dar el ejemplo y llegando hasta el agente de seguridad que es con quien primero interactúa el cliente y también con el último que interactúa, de manera que la política de servicio al cliente de la empresa sea dominada a plenitud, supervisada y cuidada por todos y cada uno de los miembros de la empresa, conocedores de que tiene un impacto directo e inmediato en sus remuneraciones y oportunidades de desarrollo dentro de la empresa.
Y también requiere y presupone educar y motivar a los clientes a solicitar y obtener mayor calidad de servicio. Eso creará diferenciación y preferencia, pues destacará nuestro servicio del que ofertan otros competidores que se mantengan en una calidad tradicional de servicio al cliente, generando un marketing de boca a boca positivo para la empresa.
Por Aquiles Juliàn
Ahora, más que nunca, es hora de reducir desperdicios, trabajo que no añade valor, en los negocios.
Si bien la eliminación de desperdicios es una de las tareas gerenciales básicas, cuando hay condicionantes externas e internas difíciles, la eliminación de actividades sin valor agregado, que generan costos pero no aportan ningún beneficio para el cliente o la empresa, es clave.
Sobre todo cuando hablamos de competitividad.
El trabajo, en sí mismo, es actividad y gasto de energía, pero carece de valor definido. Este valor puede ser positivo (agrega valor) o negativo (es desperdicio, no agrega valor).
Todas las actividades de un negocio hay que analizarlas en función del aporte que agreguen en valor para el cliente.
¿Qué es valor para el cliente? simple: valor es igual a beneficio. Lo que un cliente compra son los beneficios que espera recibir de un producto o servicio.
La empresa tiene que concentrarse en ampliar la calidad y cantidad de beneficios que entrega a sus clientes de manera rentable, de manera que genere ventajas competitivas que la destaquen y estimulen preferencia de parte de sus consumidores.
Al pensar la organización como un sistema, la vemos como productora de valor para el cliente y, por ello, creadora de satisfacción para el cliente, de manera rentable.
James Harrington, especialista en administración y mejora de proceso, propone que todas las actividades en cualquier proceso las clasifiquemos en tres niveles:
Actividades RVA (real value added) que añaden verdadero valor agregado para el cliente.
Actividades BVA (business value added) que añaden valor a la organización para operar con fluidez, aunque no serán apreciadas en sí mismas por el cliente.
Actividades NVA (non value added) que no agregan valor para los clientes pero si agregan costos.
Al querer ser competitivos es clave no sólo mejorar los procesos: es fundamental eliminar los costos asociados a actividades que no agregan valor.
Para ello es importante incorporar el enfoque de sistemas cuya idea principal es que lo que toda organización hace es tomar insumos, transformarlos, agregarles valor y entregar productos que un grupo de clientes apreciará.
La administración inteligente es facilitar la interacción y cooperación entre individuos que realizan distintas tareas. Estas acciones son dependientes y están influidas por las de otras personas tanto de dentro como de fuera de la organización.
La organización como sistema transforma los insumos en productos mediante procesos: las fases o pasos de cualquier tarea que produce un bien o servicio que otras personas, los clientes, apreciarán.
En un proceso se genera trabajo que agrega valor al cliente, que agrega valor para el negocio o que no agrega valor.
Las oportunidades de reducir costos y ser más eficientes se presentan en las actividades que agregan valor para el negocio pero no para el cliente y, sobre todo, en las actividades que no agregan valor pero sí costos.
Un ejemplo de las primeras son los laboriosos sistemas de pagos en algunas tiendas en las cuales el cliente tiene que desplazarse a cumplir distintos trámites por ineficiencia en el control, burocratismo, etc.
Las segundas tienen que ver con errores, descuidos, usos personales de equipos y materiales, ineficiencias, repeticiones, carencia de controles preventivos, deficiencias operativas y de entrenamiento, irresponsabilidad, duplicaciones de tareas, etc., que carcomen y debilitan a cualquier organización.
El enfoque orientado al valor añadido nos permite evaluar la calidad de cualquier trabajo desde el punto de vista del valor que agrega para el cliente y la satisfacción que le procura.
Así las preguntas claves son: ¿Qué le aporta este trabajo específico de valor al cliente, en qué le beneficia, cómo contribuye a su satisfacción? ¿Si se le elimina, en qué se perjudica el cliente, en que se afecta su satisfacción? ¿Qué costos agrega y cuál es la relación costo/beneficio en función del cliente y su satisfacción? ¿Cómo podría mantener la utilidad o beneficio reduciendo o eliminando el costo?